Dirección: cuando el fracaso individual es un efecto sistémico

 

En el Camino de Santiago seguimos las flechas porque queremos llegar a Santiago.
Nadie nos obliga. Elegimos ese destino.

Sabemos que no todos caminan al mismo ritmo,
que algunos avanzan rápido y otros se detienen,
que desconocidos se encuentran, comparten un tramo, una conversación…
y luego continúan.

Pero en los caminos de la vida no todos queremos llegar al mismo lugar.

El problema no es que el camino esté señalado,
sino creer que no existen otros caminos, otros destinos,
o que salirse de la flecha sea estar equivocado.

El problema es confundir compañía con rumbo,
ajustar el propio andar para no desentonar con quienes nos rodean
y abandonar la dirección propia
por seguir una flecha que no elegimos.

                                                     Simplemente Marian.

En un motor o en cualquier sistema de engranajes, el eje no es una pieza más.

Es el elemento que organiza el movimiento. No produce la fuerza por sí mismo, pero define el sentido en el que esa fuerza se transforma.

Los engranajes están diseñados para girar en relación con el eje. Cuando este se encuentra alineado, la energía se transmite de manera eficiente y el sistema avanza de forma sostenida.

¿Qué ocurre cuando el eje no gira, gira desalineado o, no está claramente definido?

Los engranajes continúan recibiendo energía, pero ya no logran convertirla en movimiento útil. La fuerza no desaparece: se dispersa.

En ese punto comienzan a manifestarse fenómenos conocidos en cualquier sistema mecánico:

fricción excesiva, aumento de temperatura, desgaste prematuro de las piezas, fallas, trabas o colapso. No por falta de energía, sino porque esa energía se emplea en esfuerzos que no impulsan al conjunto.

Algo similar ocurre cuando una pieza intenta girar en sentido contrario al del sistema.

No porque esté “rota” ni porque carezca de fuerza, sino porque no responde a la lógica general del movimiento. El resultado no es avance, sino tensión. El sistema responde aumentando la presión, corrigiendo, forzando o directamente expulsando esa pieza para restablecer el funcionamiento esperado.

Así funcionan los sistemas creados por el ser humano. La paradoja es que esa misma lógica suele volverse invisible cuando se traslada a la vida propia.

Trasladado al plano individual

En la vida, la dirección cumple una función análoga.

No equivale a motivación, ni a intensidad, ni a esfuerzo. Es orientación.

La dirección responde a preguntas simples, pero decisivas:

¿hacia dónde estoy orientando mi vida?, ¿qué tipo de experiencia quiero construir?, ¿qué entra y qué queda fuera de ese rumbo?

La dirección no es un objetivo concreto ni una meta cerrada. Es el sentido general hacia el que se ordenan la atención, el tiempo y la energía. No responde al qué inmediato, sino al para qué sostenido.

Su ausencia no siempre se vive como caos. Muchas veces se manifiesta como inercia: funcionar en automático dentro de una zona conocida, aunque no conduzca a ningún lugar significativo.

No es que no se desee nada. En la mayoría de los casos, existe una claridad notable respecto de lo que no se quiere repetir. Lo que aparece difuso es aquello que sí se quiere construir. Los deseos se formulan de manera abstracta: “estar mejor”, “un trabajo que nos guste”, “una pareja sana”, “crecer profesionalmente”.

 

Pero cuando se intenta precisar qué significa eso en términos concretos y propios, el discurso vuelve a desplazarse. Se describen escenarios a evitar o se recurre a respuestas ajenas, al guion aprendido: qué se considera un “buen trabajo”, cómo debería funcionar una pareja, qué es el éxito, con qué se supone que deberíamos conformarnos y hasta dónde tenemos permitido aspirar.

Un sistema puede estar en movimiento permanente y, aun así, no tener dirección. Puede hacer mucho, responder a todo, cumplir con múltiples demandas y seguir sintiendo que no avanza. En ese caso no hay falta de capacidad ni de voluntad: hay dispersión estructural.

La dirección cumple la función de un eje. No produce la fuerza, pero organiza el movimiento. Cuando ese eje está ausente, desalineado o impuesto desde afuera, la energía no desaparece: se dispersa. El esfuerzo se multiplica, pero no se transforma en avance.

La dirección aparece cuando existe un criterio interno que organiza las decisiones, generando una coherencia mínima entre la acción cotidiana y el sentido que se busca construir.

Cuando esa coherencia se rompe, el sistema entra en contradicción: una parte quiere construir mientras otra sobrevive, se defiende o se justifica.

Cuando no hay dirección propia, el sistema adopta direcciones ajenas. Las prioridades de otros, las urgencias externas, las expectativas sociales o los mandatos culturales ocupan ese vacío. No porque se impongan siempre por la fuerza, sino porque ofrecen algo que falta: una orientación.

En ese contexto, el desgaste se vuelve inevitable. Las personas siguen haciendo, sosteniendo y respondiendo, pero sin construir algo que les pertenezca. El cansancio no proviene del trabajo en sí, sino de la falta de alineación entre el movimiento y el sentido.

La dirección también define qué se descarta. Elegir una dirección implica renunciar a otras posibilidades, a ciertas gratificaciones inmediatas y a la ilusión de abarcarlo todo. Sin esa renuncia, el sistema queda atrapado en la fantasía de disponibilidad total y termina fragmentado.

Pero esa renuncia no es solo externa. También exige una revisión interna: qué creencias sostengo que me empujan en esta dirección y cuáles me desvían; qué hábitos refuerzan el rumbo elegido y cuáles lo erosionan; qué entornos y vínculos acompañan ese movimiento y cuáles lo drenan o lo contradicen.

 

La coherencia no se juega solo en las decisiones visibles, sino en la alineación entre lo que se quiere construir y lo que se sostiene día a día. Pensar, decir y hacer en la misma dirección no es una consigna ética, sino una condición de funcionamiento: cuando esa alineación no existe, el sistema pierde fuerza, se dispersa y se desgasta.

No se puede avanzar en todas las direcciones al mismo tiempo. Cuando se intenta, el resultado suele vivirse como fracaso individual, cuando en realidad es un efecto sistémico: demasiadas demandas, demasiados frentes abiertos, ningún eje ordenador.

La dirección no se decreta. Se construye a partir de decisiones pequeñas, repetidas y coherentes. A partir de decir que no. De sostener incomodidades. De dejar de reaccionar automáticamente.

La dirección no tiene que ver con hacer más, ni con recorrer todos los caminos disponibles. Tiene que ver con elegir. Con comprometerse con un rumbo incluso cuando no es inmediato, cuando no resulta cómodo o cuando obliga a salir del funcionamiento automático.

Cuando la dirección es clara, el enfoque encuentra dónde apoyarse. La atención deja de dispersarse. El uso del tiempo empieza a tener sentido. La energía se orienta.

No desaparecen los obstáculos ni las tensiones. Pero el sistema deja de moverse a ciegas. Y eso lo cambia todo.

 

El “fracaso individual” como efecto sistémico

Cuando una persona, entendida como un sistema individual, empieza a moverse con dirección propia en relación con sistemas más amplios que funcionan por inercia, el problema rara vez es interno. Sin embargo, la lectura dominante tiende a individualizar el conflicto.

Aquello que no encaja deja de leerse como un desajuste estructural y comienza a interpretarse como un problema del sujeto: dificultad de adaptación, resistencia, rebeldía, rigidez o incapacidad para “funcionar” dentro de lo esperado.

El sistema no se presenta como algo que falla. Se presenta como neutral. Como dado. Como el marco natural dentro del cual cada individuo debería encontrar su lugar. Desde esa lógica, cuestionar el rumbo no aparece como una posibilidad legítima, sino como una anomalía. Si alguien no logra —o no quiere— alinearse, la conclusión parece evidente: el problema es la persona.

No se interroga el rumbo colectivo ni los criterios que definen qué es avanzar y qué no. Se cuestiona al sujeto que no logra alinearse. El que se cansa, el que duda, el que se corre del guion, el que no puede —o no quiere— pagar ciertos costos, queda rápidamente etiquetado: inestable, conflictivo, poco realista, inmaduro.

Este mecanismo cumple una función clave: protege al sistema de ser interrogado. Al trasladar la responsabilidad al individuo, se evita revisar las reglas del juego, los ritmos impuestos, las métricas de éxito y los modelos de vida que se presentan como universales.

La normalización opera precisamente ahí. No es ausencia de violencia, sino una de sus formas más eficaces: una violencia silenciosa que no necesita imponerse porque ya fue internalizada. En términos de Bourdieu, la violencia simbólica es una forma de violencia que no se percibe como tal, porque se ejerce con la colaboración de quienes la padecen. Se reproduce en mensajes cotidianos que ordenan obediencia, como: “así son las cosas”, “hay que adaptarse”, “todos estamos igual”, “el problema sos vos”.

De este modo, la dirección propia deja de aparecer como una posibilidad legítima y comienza a percibirse como un riesgo. No solo porque implica renuncias internas, sino porque expone al sujeto a la sanción simbólica: quedar fuera, ser corregido, patologizado o devuelto al carril “razonable”.

El sistema no castiga tanto la falta de energía como la falta de alineación. Tolera el desgaste, el cansancio y la frustración, siempre que se mantenga el rumbo esperado. Lo verdaderamente incómodo no es alguien que sufre, sino alguien que se desorienta del mapa establecido y, aun así, insiste en buscar sentido.

El llamado “fracaso individual” no surge, entonces, del intento de trazar una dirección propia, sino del momento en que ese intento es desactivado. Cuando el entorno logra reencarrilar al sujeto, o cuando el propio sujeto renuncia a sostener su orientación para no desafiar las expectativas del contexto social que lo rodea.

Ahí el conflicto deja de ser visible. El sistema vuelve a funcionar. Pero lo que se restablece no es el sentido, sino la obediencia al recorrido esperado.

Un ejemplo claro de este mecanismo aparece en el ámbito familiar, donde suele condensarse en la figura de la “oveja negra”. No se trata necesariamente de quien daña, sino de quien no reproduce el guion esperado: cuestiona mandatos, elige otros ritmos, otros valores o simplemente no ocupa el lugar que se le asignó. El conflicto rara vez se lee como síntoma de un sistema familiar rígido; se personaliza. El problema no es la estructura, sino el individuo que “desentona”.

La desentonación no se vive como señal de desajuste del sistema, sino como falla individual que debe ser corregida o neutralizada.

Elementos que sostienen la dirección

Cuando una persona logra reconocer una dirección propia, el problema ya no es identificar el sentido, sino sostenerlo.
Encontrar una orientación no implica que el sistema se ordene automáticamente ni que las tensiones desaparezcan.
La dirección marca un rumbo, pero no opera en soledad.

Para que ese rumbo pueda mantenerse en el tiempo, son necesarios ciertos elementos que lo vuelven posible y operable.

Compromiso, constancia y disciplina no crean la dirección, pero son condiciones indispensables para que no se diluya frente a la inercia, la distracción o el desgaste cotidiano.

Sin embargo, no estamos socialmente entrenados para reconocer estas condiciones cuando no están respaldadas por una autoridad visible o una obligación externa.
Trabajar, estudiar, cumplir horarios o responder a demandas impuestas resulta comprensible para la mayoría.

Existe allí una estructura externa que organiza el esfuerzo y valida el compromiso.

En cambio, cuando el compromiso responde a una expectativa personal, a un proyecto propio o a una orientación interna, suele percibirse como algo postergable, negociable o prescindible.
La ausencia de una exigencia explícita se confunde con la ausencia de importancia, y lo que no está impuesto queda fácilmente desplazado del orden de las prioridades.

Es en ese punto donde el compromiso con la propia dirección se vuelve imperativo.

El compromiso, por su parte, no se reduce a una declaración de intenciones.
Implica asumir consecuencias: priorizar, renunciar a alternativas y dejar de negociar con decisiones que ya fueron tomadas.
Sostener ese compromiso en el tiempo es lo que transforma una elección en una dirección efectiva.

La constancia no se mide en intensidad, sino en continuidad.
No se trata de avanzar rápido, sino de no abandonar el eje: volver una y otra vez al rumbo elegido, aun cuando el progreso sea lento o poco visible.

Cuando la motivación se debilita —especialmente ante la falta de resultados inmediatos— aparece la disciplina.
No como castigo ni como autoexigencia extrema, sino como estructura interna.

Es lo que permite sostener una dirección cuando no hay nadie mirando, exigiendo o evaluando desde afuera.

La motivación puede acompañar o no. Fluctúa, aparece y desaparece.
La disciplina, en cambio, sostiene la dirección.

No reemplaza al deseo, pero evita que la dirección quede a merced del estado de ánimo del momento o de las demandas externas.

Sin estos elementos, la dirección queda reducida a un ideal.

Con ellos, el movimiento se sostiene y el esfuerzo deja de dispersarse.

La dirección establece el sentido del movimiento, pero no garantiza su viabilidad.
Esta depende del modo en que se gestionan los recursos implicados en dicho movimiento.

No son las ideas, los valores declarados ni los proyectos imaginados los que definen una vida, sino aquello a lo que efectivamente se le entrega tiempo, energía y atención.
Es en ese uso concreto donde la orientación se vuelve real —o queda reducida a discurso.

Tiempo, energía y atención no son ilimitados ni neutros.
Su distribución cotidiana muestra con mayor precisión que cualquier relato hacia dónde se está yendo realmente un sistema.
Allí se vuelve visible si la dirección se traduce en avance o si el movimiento solo gira sobre su propio eje.

La claridad del rumbo amplía las posibilidades de acción coherente, pero solo una administración consciente de los recursos permite que esa acción sea sostenible en el tiempo.

El sistema mayor se beneficia de la confusión entre intención y práctica, pero también lo hacen los sistemas más pequeños en los que participamos —familias, organizaciones, equipos, vínculos— cuando la disponibilidad individual se da por sentada.
Allí donde los recursos no se reconocen como propios, se vuelven fácilmente apropiables.
Cuanta menos conciencia hay sobre ellos, más fácil es que sean absorbidos, fragmentados o puestos al servicio de dinámicas ajenas.

Recuperar la dirección implica también recuperar soberanía sobre esos recursos:
entender qué se entrega, a qué ritmo, con qué costo y con qué nivel de presencia.

Porque la dirección define hacia dónde ir,
pero la gestión de los recursos define si ese movimiento construye sentido
o si solo reproduce desgaste.

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